Kolumne

Distanz zu den Mitarbeitern zu wahren, ist für Chefs von Großunternehmen oft vergleichsweise einfach. In Familienunternehmen braucht es wesentlich mehr Fingerspitzengefühl. Unternehmer und Autor Stefan Merath gibt in unserer Kolumne Tipps zum sinnvollen Umgang miteinander.

Wenn Bindung zur Herausforderung wird

Die klassische Betriebswirtschaftslehre hilft kleinen bis mittelständischen Unternehmern meist nur bedingt. Das ist mir als Unternehmer recht schnell klargeworden. In größeren Firmen befasst sich die Führung eher mit Zahlen – Berufs- und Privatleben können strikt getrennt werden. Harte und klare Entscheidungen sind in solchen Unternehmen relativ einfach getroffen.


Bei Kleinunternehmern sieht das anders aus: Man kennt meist nicht nur die Namen und Gesichter der Mitarbeiter, sondern auch die Menschen dahinter. Der Umgang ist familiärer. Man spricht sich gegenseitig mit „du“ an, verbringt gemeinsam Teile seiner Freizeit und vertraut sich bald schon auf einer tieferen Ebene, als das in einem Konzern überhaupt denkbar wäre. Dadurch ist es schwieriger, das Wohl des Unternehmens in harten Entscheidungssituationen über die Bedürfnisse eines Einzelnen zu stellen. Richtig schwierig wird es dann, wenn auch noch die eigenen Familienmitglieder angestellt oder als Teilhaber im eigenen Unternehmen sind. Spätestens ab jetzt geht es nämlich nicht mehr nur um das Unternehmen, sondern auch um die Frage, was eine Entscheidung für Auswirkungen auf das eigene Privat- und Familienleben haben könnte.

Zuständigkeiten müssen klar verteilt sein.

Ein Beispiel: Arbeitet die eigene Ehefrau im Unternehmen und fordert etwas ein, das man einem anderen Mitarbeiter eigentlich nicht zugestehen würde, ist die Versuchung groß, des Haussegens wegen eine Ausnahme zu machen. Auch wenn diese nicht im Sinne der Unternehmensstrategie ist. Verweigert man sich hingegen, ist sowohl Stress zu Hause als auch im Büro vorprogrammiert. Eine solche Situation wirkt sich nicht nur auf die eigene Psyche aus, sondern zwangsläufig auch auf den Erfolg des Unternehmens.

 

Was Sie jetzt brauchen, ist Klarheit: Autoritäten und Zuständigkeiten müssen auch unter Familienmitgliedern klar verteilt sein. Es muss Prozesse geben, die in Streitfällen frühzeitig greifen – sonst entwickeln sich diese schnell zu ewig währenden Kleinkriegen. Ist diese Klarheit erst einmal geschaffen, können Sie sich nämlich frei machen vom Gefühl der Bindungsverpflichtungen. Sie gehen auf Mitarbeiter dann nicht mehr aus reinem Pflichtgefühl ein (ein solches kann auch gegenüber Nicht-Familienmitgliedern schnell eine Rolle spielen), sondern nur noch, weil sie es möchten und weil es sinnvoll ist. Alles andere führt nicht nur zu schlechten Entscheidungen, sondern bringt auch das Verhältnis der Mitarbeiter untereinander in Gefahr, da bestimmte Mitarbeiter aufgrund eines solchen Pflichtgefühls bevorzugt behandelt werden.

Was in einer Kolumne vielleicht noch relativ einfach umzusetzen klingt, benötigt in der Praxis aber nicht nur viel Mut, sondern stetige Achtsamkeit bezüglich der eigenen Emotionen und ein andauerndes Training an der inneren Führung, also an den eigenen Fähigkeiten, sich selbst auch auf emotionaler Ebene unter Kontrolle zu haben.


Denn ob Familienunternehmer oder nicht: Der vertraute und offene Umgang mit den Mitarbeitern ist einer der größten Vorteile von kleineren Unternehmen. Wenn der Einsatz füreinander nicht nur das eigene Gehalt, sondern das Wohlergehen des gesamten Teams zum Ziel hat, dann kann ein gegenseitiges Vertrauen viele Probleme schon lösen, bevor sich diese als großes Problem auf das gesamte Unternehmen ausbreiten. Und dann können Sie Ihren gesamten Fokus auf die großen strategischen Herausforderungen des Unternehmens lenken.

 

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